De Groene Amsterdammer 50, 51 & 52 (14 december 2016)
Iedereen de baas
Steeds meer mensen ontdekken het: managers zijn duur en maken de boel nodeloos ingewikkeld. We kunnen ze maar beter helemaal afschaffen. Als iedereen nu een beetje de baas wordt, wordt ons werk stukken leuker.
'Is het vreemd dat Trump gekozen is als president?', vraagt Arko van Brakel. Hij houdt een wervelend betoog voor een publiek van ondernemers over een nieuwe vorm van leiderschap. 'Nee, het is niet vreemd. Het bewijst dat mensen gehoord willen worden!' Mensen willen niet dat er over hun hoofden wordt beslist, want in hun privéleven doen ze ook allerlei ingewikkelde dingen zelf. 'Ze kunnen complexe hypotheken kiezen, vakanties in verre landen organiseren, enzovoorts. Daarbij passen geen leiders meer die alles voor ze beslissen.' Dit geldt voor werk net zo goed. Wat een zonde is het dat werkgevers al die denkkracht van hun mensen zo weinig inzetten. 'Het is kapitaalvernietiging.'
In de industrieel ingerichte borrelzaal van Het Nieuwe Kantoor, een hip kantoorpand voor startups en zelfstandigen, houdt Van Brakel een 'powersessie', zoals in de aankondiging staat. Het thema is 'Iedereen de Baas'. Het is een van de eerste activiteiten van zijn nieuwe organisatie. Hij was voorheen directeur van De Baak, een opleidingsinstituut voor managers en ondernemers, maar zag dat er iets nieuws nodig was. Een nieuwe manier van leidinggeven, een nieuwe manier van organiseren. Hij besloot het Semco Style Institute op te richten, genoemd naar het Braziliaanse bedrijf Semco dat wereldberoemd is geworden om zijn democratische vorm van bedrijfsvoering. Van Brakel vindt het 'ontzettend gaaf' dat hij de wereld 'net een stukje leuker en circulairder mag maken'.
Dat klinkt cryptisch, maar het is eigenlijk heel eenvoudig. 'Een circulaire economie betekent dat je geen energie en grondstoffen verloren laat gaan, dat je ze niet uitput. Maar ook met elkaar kun je circulair omgaan. Waarom doen we dat niet? Het maakt mensen actiever, ze zijn langer vitaal, langer gemotiveerd.'
Twee jaar geleden haalde Van Brakel de man achter Semco, Ricardo Semler, naar De Baak voor een congres. 'Dat kostte ons honderdduizend euro, maar het werd een enorm succes. Er kwamen 1600 ondernemers een hele dag naar hem luisteren.' Daar hoorden ze het verhaal van Semler, hoe hij de besluitvorming radicaal in de handen heeft gelegd van de medewerkers zelf. Hoe ze hun eigen werktijden mogen invullen, elkaar mogen beoordelen en zelfs hun eigen salaris mogen bepalen. En daarmee zijn omzet tot in de honderden miljoenen per jaar zag groeien.
Een tijdje na de lezing belde Semler zelf op. Of Van Brakel zin had om hem te helpen zijn gedachtegoed de wereld in te krijgen. Die wilde dat wel. En dat was het begin van het Semco Style Instituut. 'We leiden consultants op in het gedachtegoed van Semler, om je bedrijf honderd procent transparant te maken, zodat iedereen zich betrokken kan gaan voelen. Onze consultants hebben zich de dertig jaar ervaring van Semler eigen gemaakt. Hoef je zijn fouten niet te maken!'
Nee, Semler komt niet uit Silicon Valley en heeft ook nooit bij Google gewerkt. Dat werknemers beter gedijen als er hangmatten zijn voor middagdutjes, weet hij al een paar decennia. Hij leerde het in Brazilië, niet onder hoogopgeleide IT'ers trouwens, maar onder doodgewone arbeiders in een machinefabriek.
Semler volgde zijn vader op als topman van Semco toen hij 21 was. Hij voerde een aantal veranderingen door en stuurde tweederde van de managers weg. Dat was dus verkeerd, zegt hij nu, zo'n topdownbenadering. Na een paar jaar waren al zijn werknemers gedemotiveerd en hijzelf overspannen. Toen gooide hij het roer om. Hij ging op zoek naar een bedrijfseconomisch model dat gezond was, en waar alle medewerkers zich gelukkig bij voelden.
Langzaam maar zeker kreeg het vorm. In overleg werden verschillende tussenlagen geschrapt. Steeds meer verantwoordelijkheid werd gelegd bij mensen op de werkvloer. Hoofdkantoren verdwenen, maar ook managersbanen, gereserveerde parkeerplaatsen, secretaresses, proceshandboeken. Omdat de teams zelf over de beloningen mochten gaan beslissen, verdwenen de grote loonverschillen. Het leidde niet tot dwaze besluiten, liet Semler zien, integendeel, als je alle besluiten en cijfers in het hele bedrijf transparant maakt, en mensen laat delen in de winst, gaan ze juist heel verstandig rekenen.
Om Semler ontstond in de jaren negentig al een hele mediahype. Sommige mensen denken dat het bedrijf onder zijn leiding, tot 2003, een gezellige familie werd met overal biljarttafels en dvd-spelers. Maar zo was het niet. De werkvloer werd namelijk steeds efficiënter en de omzet steeg van 4 naar 212 miljoen. Democratie betekent niet dat je mag doen wat je wilt, want in de teams wordt je wel degelijk beoordeeld. En soms wordt er geconcludeerd dat je iets anders moet gaan doen. Er zijn weinig vaste contracten, de meeste mensen worden flexibel ingezet en alles wat niet tot de corebusiness behoort wordt uitbesteed. Zo is er een heel aantal satellietbedrijven om Semco heen ontstaan.
Het is niet dat er geen management is. Het management is alleen over heel veel mensen verdeeld. Er is ook nog topmanagement, maar dat houdt zich puur met strategie bezig. Zelfsturende teams, zegt Semler, maken de bedrijfsvoering wijs in plaats van alleen maar slim.
Van Brakel doorspekt zijn betoog met lekkere powerzinnen. 'Dan kom je dus bij een stukje extreme stakeholder alignment', zegt hij. Aha. De aanwezige ondernemers knikken ernstig. Soms moet je boerenwijsheden opnieuw formuleren om je diensten verkocht te krijgen, denkt de cynische toehoorder hier wellicht. Want ja, ook Semler weet zijn ideeën en boeken in goud om te zetten.
Sommige van die ideeën zijn zo logisch, dat je je bijna niet kunt voorstellen dat er niemand eerder op is gekomen. Het belang van een cultuur van vertrouwen, bijvoorbeeld, zodat werknemers beter gaan samenwerken. Financiële cijfers eerlijk en toegankelijk delen, zodat niemand het gevoel heeft dat hij wordt belazerd door de baas. Is dat nou zo revolutionair?
Helaas wel, blijkt uit gesprekjes met aanwezige ondernemers tijdens de borrel. Traditionele werkgevers vinden dit heel, heel moeilijk, zegt iedereen. In de zaal hangt een hoop frustratie over hoe traditionele bedrijven werken. Hoeveel gebrek aan wijs management er is, en hoe vaak dit ongemotiveerde medewerkers oplevert.
In Nederland wordt dit al jaren betoogd door mensen als Jos de Blok, die in 2006 stichting Buurtzorg oprichtte uit frustratie over managers die het werk van de wijkverpleging vergallen. Zijn zorgorganisatie, met teams die zelfsturend zijn, is een daverend succes. Er is minder ziekteverzuim, minder verloop van werknemers, een hogere productiviteit en minder benodigde zorguren per client. En de omzet groeit jaarlijks met dubbele cijfers.
Zelfsturend werken is dus niet alleen een feestje voor hippe startups. Een groot deel van de aanwezigen komt gewoon uit de mkb-hoek. Zoals Allard Droste van Aldowa, een bedrijf dat gevelbekleding maakt. Droste legt plenair uit wat hij heeft gedaan sinds zijn aantreden. 'Voordat ik aantrad, werd het geleid door twee broers die volledig traditioneel opereerden. Hard werken en bek houden, dat was de moraal. Er was geen cao. En op facturen werd de klantnaam weggetypp-ext omdat medewerkers de informatie anders wel eens aan de concurrent konden doorspelen.' Droste besloot de organisatie platter te maken, cijfers transparant te presenteren en opdrachten volledig in handen te leggen van medewerkers.'
Soms ging hij te snel, bekent Droste. 'Ik wil alles opengooien, maar niet iedereen kan meteen meekomen. Zoals een jongen zei die hier zeventien jaar had gewerkt: "Al die verrassingen, ik kan er niet meer tegen", zei hij met tranen in zijn ogen. "De routine is weg." Het leerde me dat je soms moet inhouden. Dat je het rust moet geven.'
Het bedrijf is veel sterker geworden. 'Het ziekteverzuim is gedaald, van 7 naar 2 procent, en we zijn gegroeid van 13 naar 40 medewerkers.' Overigens heeft Droste het liever niet over zelfsturing, maar over samensturing. 'We hebben geen managers, geen afdelingen, geen voortgangsgesprekken meer. Maar wel een gedeelde droom: naar de twintig miljoen groeien en een nieuwe hal openen. Dat is een droom van veertig man. Dát is waarvoor ze naar hun werk gaan.'
Een bijzonder hiërarchisch bastion is de wereld van advocaten. Dat vertelt Philip de Roos, die betrokken is bij Semco Style en ook bij Semco in Brazilië is geweest. 'Advocatenkantoren zijn echt heel star. Advocaten zijn vaak slechte managers. Ze zijn opgeleid om kritisch te zijn, problemen te zien, fouten te vermijden en te muggenziften. Heel goed als je advocaat bent, maar niet als je senior partner bent die de jongere advocaten moet coachen of stimuleren.'
De Roos verruilde ooit een traditioneel kantoor voor Google, voordat hij zijn eigen kantoor begon. 'Zo raakte ik langzaam verwijderd van het traditionele model. Ik vind het nu bijvoorbeeld normaal om alle informatie te delen. Elke maand de cijfers presenteren, niet alleen de winst, maar precies wat de kosten en opbrengsten zijn. Dat neemt heel veel wantrouwen weg.'
'Een typisch Semco-dingetje is ook dat mensen zelf mogen verzinnen waar ze werken en wat ze doen', aldus De Roos. 'Als ze maar resultaat leveren. Elk team weet wat het break-even point is. Als ze daarbovenop winst maken, is de verdeling ook duidelijk. Bij ons vloeit een deel terug in het bedrijf, 7 procent is voor de aandeelhouders en 30 procent is voor de medewerkers.'
Volgens De Roos is zijn kantoor deel van een grotere trend in het bedrijfsleven. 'We helpen veel groeibedrijven die medewerkers willen laten delen in de winst, om ze meer betrokken te maken. Ook veel social enterprises doen dat. Wij hebben juridische instrumenten bedacht om hen daarmee te helpen. Dat varieert van een eenvoudige dertiende maand, als het een goed jaar is geweest, tot vormen van aandelen of zelfs tot coöperatieve constructies, waarbij alle leden eigenaar zijn.' De Roos heeft er zelfs een keten van fietsenwinkels mee geholpen. 'Alle medewerkers delen nu in de winst. En een deel van hen is echt mede-eigenaar, in plaats van alleen de twee aandeelhouders.'
Rest ons nog een belangrijke vraag: wat betekent nu het 'extreme stakeholder alignment' van Van Brakel? In een speciale workshop, in een zaaltje verderop, legt hij het begrip uit. Het betekent dat je iedereen moet betrekken bij het formuleren van je doel. Ook weer zo logisch als wat, zou je zeggen. 'Maar toch, de meeste ondernemers zijn er niet goed in. Ze lopen meestal ver voor op hun medewerkers. Maar elf procent van alle organisaties heeft überhaupt een duidelijk benoemd doel, waar iedereen achter staat.'
Maar kijk uit, ook bij het formuleren van doelen kun je flink de mist in gaan. Dat weet Van Brakel uit eigen ervaring. 'Ik was directeur van De Baak. Ik vond dat er geen duidelijk doel was. Dus ik dacht: ik ga pontificaal een stip op de horizon zetten. Dat was fout! Ik kreeg mensen niet mee en heb er een half jaar mee verloren. Ik had moeten faciliteren dat we dat samen zouden gaan formuleren. Daardoor betrek je mensen bij de organisatie.'
Dan pas krijg je mensen zoals de schoonmaker bij de NASA, die toen hem werd gevraagd wat hij voor werk deed, antwoordde: 'Ik ben een man op de maan aan het zetten.'